เดือนแรกแห่งปีมังกรทอง ณ มกราคม 2567 ยักษ์อสังหาริมทรัพย์ 2 ราย กลุ่มพฤกษา โฮลดิ้ง ที่มีพอร์ตพัฒนาโครงการสะสม 790 โครงการ 630,000 ล้านบาท กับกลุ่มออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ มีพอร์ตสะสม 158 โครงการ 240,000 ล้านบาท ประกาศดีลสะท้านวงการ ด้วยการร่วมทุน JV-Joint Venture ทางธุรกิจอย่างเป็นจริงเป็นจัง
ประชาชาติธุรกิจ สัมภาษณ์พิเศษ อุเทน โลหชิตพิทักษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท พฤกษา โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน) อัพเดต Vision และ Mission หลังจากเข้ามารับตำแหน่ง CEO เป็นเวลา 2 ปีที่ผ่านมา โดยถือเป็นผู้บริหารเบอร์ 2 รองจากเจ้าพ่อพฤกษาฯ ทองมา วิจิตรพงศ์พันธุ์
ในวงการเดียวกัน เราคุยกันอยู่แล้วในเชิงความรู้จัก คุยกันในรูปแบบของการหาสูตรที่จะหาความร่วมมือ อันนั้นเป็นจุดเริ่มต้นของการศึกษาการคุย ทางผมเปิดกว้างไปว่าเรามีพาร์ตเนอร์ชิปโมเดล ที่พฤกษากรุ๊ปเปลี่ยนการทำธุรกิจ แล้วพร้อมจับมือ แล้วก็การลงทุน การพัฒนาโครงการเปิดมากกว่าเดิมที่จะทำเองหมดเหมือนกับในอดีตที่ผ่านมา ตั้งแต่ผมมาบริหารก็เปลี่ยนทิศทางของกลุ่มเพื่อทำด้านนี้
สำหรับดีล JV กับออริจิ้น บรรลุข้อตกลงและเซ็นสัญญาพัฒนาโครงการร่วมกัน 3 แปลง มูลค่าโครงการ 8,700 ล้านบาท แบ่งเป็นโครงการมิกซ์ยูส ทำเลสุขุมวิท 18, คอนโดมิเนียมระดับพรีเมี่ยมย่านพหลโยธิน และบ้านเดี่ยวระดับพรีเมี่ยมโซนเพชรเกษม ซึ่งที่ดิน 3 โครงการ เป็นของพฤกษาฯ 2 แปลง ที่สุขุมวิทกับพหลโยธิน และออริจิ้น 1 แปลง ที่เพชรเกษม
Q : JV กับออริจิ้น วางไปไกลแค่ไหน
(หัวเราะ) ก็หลายเรื่อง อาจจะไม่ใช่แค่นี้ อาจจะมีมากกว่านี้ที่มีจุดแข็งของทั้งสองฝั่งมาร่วมกันทำ จะ Explore อย่างนี้ไปเรื่อย ๆ จากทำเล รูปแบบการพัฒนาอื่น ๆ ด้วยที่เรามี และเขามี ถามว่าใช้เวลานานไหมกว่าจะไปต่อเฟสที่สองของการร่วมทุน คิดว่าคงได้เห็น และไม่น่านาน
ส่วนดีลร่วมทุนกับผู้ประกอบการอื่น ๆ นั้น ต้องบอกอย่างนี้ สำหรับพฤกษาฯ ที่ผมเข้ามาเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจ เราก็รับการเสริมจุดแข็งของกันและกันที่ได้เห็นประโยชน์ของดีเวลอปเปอร์ในการสร้างให้กับลูกค้าและตลาด โดยเฉพาะจุดแข็งที่เราไม่มี ซึ่งจริง ๆ ขอใช้คำว่าจุดอ่อนดีกว่า จุดแข็งของคนอื่นที่เราอ่อนกว่าแล้วเราดึงเขามาร่วมกันทำ อันนี้เป็นประโยชน์ต่อลูกค้า เราก็ตั้งใจทำให้อยู่แล้ว ตามหลักการ อยู่ดี มีสุข
Q : พฤกษาฯเดิมเป็นดีเวลอปเมนต์เกม ตอนนี้จะเชนจ์มาเป็นแมตชิ่งเกม ถูกต้องไหม
ไม่เชิงสิฮะ เพราะเราก็ทำดีเวลอปเมนต์ที่เราทำอยู่ เราไม่ได้เปลี่ยนแมนเดด วิธีทำ อันนี้ต้องบอกว่าเราทำเสริม ทำเพิ่มจากที่เราทำอยู่มากกว่า และสร้างมูลค่าให้กับกลุ่ม และทรัพย์สินที่เรามีอยู่ที่เราทำเองด้วยตัวคนเดียวไม่ได้ แต่เราดึงเจ้าอื่นมาร่วมกันทำ ทำได้ดีกว่าจากการจับมือ ที่พฤกษาฯทำเองคนเดียว
Q : ทาร์เก็ตพันธมิตร ต้อง Listed Company ?
ไม่เกี่ยวเลย เราไม่ได้มองโครงสร้างอย่างนั้น เรามองความสามารถจากการจับมือเป็นที่ตั้ง ว่าจะเสริมกันและกันได้ในเรื่องไหน อย่างนั้นดีกว่า ถ้าเป็นใคร ไม่ต้องเป็นมหาชน อยู่ที่ว่าด้วยศักยภาพและความสามารถที่ดี เราก็ดึงมาทำได้นะ ไม่จำเป็นต้องเป็นมหาชน
ถ้าพูดในมุมความสามารถของกลุ่ม ตอนนี้เราเริ่มคัดตัวพาร์ตเนอร์ชิป โฟกัสในกลยุทธ์ Cocreation Strategy เพราะเราร่วมกันทำ เราทำได้ดีกว่าตัวเราเองทำ
กลยุทธ์โคครีเอชั่นตั้งแต่ผมเข้ามา ก็มีร่วมทุนกับกลุ่มแอรี่ ลอจิสติกส์ และแคปปิตอลแลนด์ทำโกดัง เราประกาศกองทุนกับแคปปิตอลแลนด์ด้านเวลเนสฟันด์ ก็เป็นการเสริมจุดแข็งของกลยุทธ์โคครีเอชั่น
โดยเมืองไทยที่เป็นที่ตั้งฐานธุรกิจที่พฤกษาฯเองมีฐานที่มั่นอยู่ พฤกษาฯทำกับสิ่งที่เราแอดแวลูได้ ซึ่งก็คือในประเทศไทย
Q : 2567 ทั้งปี บิสซิเนสแมตชิ่งน่าจะมีไตรมาสละหนึ่งดีลไหม
ไม่ถึงขนาดนั้น เท่าที่ออกข่าวออกไป ถ้าคุณติดตามความสามารถที่เราทำไป Capability Building ที่เราทำไป มีแผ่นพรีคาสต์ เห็นความชัดเจนในเรื่องการขยายงาน ปีที่แล้วเรามีประกาศเรื่องอินโนโฮมคอนสตรักชั่น เป็นน้องใหม่ในกลุ่มที่ดึงจากความสามารถที่เรามี แล้วผันตัวออกมาเพื่อทำเป็นธุรกิจ จะเป็นอีกตัวหนึ่งที่จะเอามาสร้างสรรค์ที่เรามีอยู่ พัฒนาให้กับบริษัท
อีกหน่อยถ้ามีโคครีเอชั่นแบบนี้ การร่วมทุน เราก็จะให้เขาลีดด้านจุดแข็งของพฤกษาฯ คือการก่อสร้าง ออกแบบ และยังโฟกัสการลงทุนพื้นที่กรุงเทพฯ-ปริมณฑลเป็นหลัก ประเทศไทยเป็นหลัก
Q : จะสปินออฟด้วยไหม
ไม่ ไม่จำกัดว่าจะสปินออฟด้วยวิธีทางเดียว อาจจะเป็นในรูปแบบคอมเมอร์เชียลที่ให้บริการ
Q : แลนด์แบงก์เดิมที่เคยประกาศขาย
แลนด์แบงก์ตอนนี้ดึงป้ายประกาศขายออกแล้ว เราก็เอามาพัฒนา ถ้าพฤกษาฯพัฒนาเองได้ เราก็พัฒนาไป แต่ถ้าคนอื่นร่วมกับเราแล้วทำได้ดีกว่าเรา เราก็ร่วมกับเขา
Q : บริหาร 2 ปี เป้า 100% ได้กี่เปอร์เซ็นต์แล้ว
60% ยังเหลืออีก 40% ที่จะทำ เนื้องานคือโคครีเอชั่น เมื่อทำสำเร็จตามแพลน โพซิชันนิ่งของพฤกษาฯ ในวงการพร็อพเพอร์ตี้เมืองไทยก็หวังว่าจะแข็งแรงขึ้น
Q : มุมมองซีอีโอ ปิดจุดอ่อนอะไรให้พฤกษาฯบ้าง
เรื่องที่ 1 ก็เป็นการเสริมสร้างภาพชัดเจนในการทำธุรกิจ กับทิศทางในการผูกธุรกิจเฮลท์แคร์ กับเรียลเอสเตตเข้าเป็นหนึ่งเดียว 2.ที่เห็นชัดเจนคือการกระจายความเสี่ยง 3.คือการเสริมความสามารถในมุมของทุกโหมดธุรกิจ ตั้งแต่โคครีเอชั่นที่ดึงพาร์ตเนอร์เข้า ตั้งแต่รูปแบบการออกแบบบ้านในเชิงภายใน การออกแบบบ้านกับโปรดักต์ใหม่
ในเชิงการเสริมจุดแข็งที่เรามีอยู่ เช่น พรีคาสต์ที่มีมา เรามาเปลี่ยนทิศทางการทำพรีคาสต์แบบโลว์คาร์บอนได้ด้วย ที่เราดึงคอนเซ็ปต์ ESG มาเป็นส่วนเสริมของการทำธุรกิจ การออกแบบบ้านแบบยูนิเวอร์แซลดีไซน์ แบบแพสซีฟโฟลว์ เพื่อส่งมอบถึงมือลูกบ้านที่ได้บ้านมีคุณภาพมากขึ้น ทั้งหมดเป็นเรื่องของ Capability Building แล้วก็การใช้กลยุทธ์ Sustainability ความยั่งยืน เป็นหัวใจของการสร้างการเติบโต
Q : ปี 2567 ส่งสัญญาณอะไรให้ผู้ประกอบการ และผู้บริโภค
สำหรับผู้ประกอบการก็คงจะมีแต่ความมั่นคงที่แข็งแรงขึ้นว่าเราจะเลือกโต ด้วยทิศทางที่เราคิดว่าสร้างความมั่นคงให้กับกลุ่มได้ นี่คือตัวโฮลดิ้ง ในภาพลูกค้าก็คือการผนวกจุดแข็งทั้งหมดที่เรามี ว่าจะเลือกเสริมเฮลท์แคร์มาเสริมเรียลเอสเตต หรือจะเลือกเรียลเอสเตตมาเสริมเฮลท์แคร์ เป็นการสร้างฐานการขยายจากเรียลเอสเตต
2 ส่วนนี้จะเห็นภาพซินเนอร์ยี่ที่นักลงทุนและลูกค้าจะได้ประโยชน์มากที่สุด จากเรียลเอสเตตที่เราทำอยู่ เราก็ดึงโรงพยาบาลวิมุตไปเปิดเนิร์สซิ่งโฮมมากขึ้น ตอนนี้เราเปิดแล้วที่บางนา กำลังจะไปเปิดที่ซอยวัชรพล, ซอยแบริ่ง เป็นตัวทำให้เห็นชัดว่ามีการผนวกการทำงานประเภทนี้ในการร่วมทำมากขึ้น
อย่างที่เราร่วมกับออริจิ้น เราก็ดึงจุดแข็ง รพ.วิมุตเข้าไปเสริมของด้านการทำโรงแรม อันนี้จะเห็นว่าสิ่งที่เราบอกว่าซินเนอร์ยี่ การให้ประโยชน์กับลูกค้า เชิงการให้บริการและคุณภาพ จะเห็นความแตกต่างและความหลากหลายที่มากขึ้น
Q : สไตล์การทำธุรกิจนิยามยังไง
ผมมองว่าเป็น Collaborative คอนเซ็ปต์ของการโคครีเอชั่น อันนี้เป็นเรื่องสำคัญ เราก็หวังว่าเราจะเป็นพาร์ตเนอร์ที่ดีต่อทุกคนที่เราดึงมาร่วมงานกับเรา ไม่ว่าเขาจะเป็นใคร บริษัท Listed หรือ Nonlisted ไม่เป็นไร เราจะดึงจากจุดแข็งที่เขามีมาเป็นพาร์ตเนอร์ที่ดีต่อกันและกัน
4/2/2567 ประชาชาติธุรกิจออนไลน์ ( 4 กุมภาพันธ์ 2567 )
