ปี 2567 นี้ธุรกิจร้านอาหารมีทั้งโอกาสและความท้าทายหลายด้าน ซึ่งผู้ประกอบการต้องหาทางรับมือเพื่อไม่ให้พลาดโอกาสสร้างรายได้ช่วงตลาดเติบโต เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป หรือ CRG เป็นหนึ่งในผู้เล่นที่มียุทธศาสตร์ที่น่าสนใจสำหรับรับมือความท้าทายเหล่านี้
ประชาชาติธุรกิจ ได้ร่วมพูดคุยกับ ณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด หรือ CRG ถึงแนวคิดเบื้องหลังยุทธศาสตร์ การหาพันธมิตรจอยต์เวนเจอร์ การเพิ่มโอกาสการทานอาหารในช่วงเวลาและโอกาสใหม่ ๆ เช่น ช่วงบ่าย การทานนอกร้าน รวมถึงการรับมือปัญหาขาดแรงงาน ด้วยเทคโนโลยีที่จะพาธุรกิจร้านอาหารของเครือเซ็นทรัลซึ่งมีหลายรูปแบบ ตั้งแต่ฟาสต์ฟู้ด, ส้มตำ, ซูชิ, หมูกระทะ ไปจนถึงไอศกรีมและคาเฟ่ รวม 21 แบรนด์ ฝ่าความท้าทายและการแข่งขันดุเดือด เพื่อชิงโอกาสสร้างการเติบโตในช่วงที่ตลาดขยายตัวตามเป้ารายได้ 1.66 หมื่นล้านบาท เติบโต 14% จากปี 2566 และก้าวขึ้นเป็นผู้เล่นระดับบิ๊ก 4 ของวงการธุรกิจร้านอาหารภายใน 5 ปี
ภาพรวมตลาดธุรกิจร้านอาหารในปี 2567 นี้มีทั้งโอกาสและความท้าทายสำคัญ เนื่องจากแม้ตลาดมีแนวโน้มเติบโตหวือหวาประมาณ 5-7% จนมีมูลค่า 4.8 แสนล้านบาท สะท้อนจากความคึกคักในช่วง 2 เดือนแรกที่ผ่านมา รวมถึงมีปัจจัยบวกรออยู่ อย่างนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจช่วงสงกรานต์ซึ่งอาจเพิ่มรายได้ให้ธุรกิจร้านอาหารไม่น้อยกว่า 10% และดีมานด์จากคนรุ่นใหม่ที่อยากลองร้านอาหาร-เมนูตามกระแส รวมถึงสตรีตฟู้ดพรีเมี่ยมราคาระดับหลายร้อยบาทต่อจาน และยังมีความแพร่หลายของการทานคนเดียวมาทำให้โอกาสการทานเพิ่มขึ้น
แต่ขณะเดียวกันก็มี 2 ความท้าทายสำคัญที่ผู้ประกอบการต้องเผชิญอย่างเลี่ยงไม่ได้ และต้องหาทางรับมือ เพื่อไม่ให้พลาดโอกาสสร้างรายได้ช่วงตลาดเติบโต นั่นก็คือ ต้นทุนที่สูงขึ้นในทุกด้าน ทั้งวัตถุดิบ พลังงาน รวมถึงค่าแรง ซึ่งแบรนด์ขนาดเล็กจะได้รับผลกระทบหนักกว่าแบรนด์ใหญ่ และปัญหาขาดแคลนแรงงาน หลังปัจจุบันผู้คนมีทางเลือกในการหารายได้มากขึ้น และการชิงตัวพนักงานจากคู่แข่งในวงการทั้งรายเดิมและหน้าใหม่ที่เข้ามาต่อเนื่อง โดยตามข้อมูลของไลน์แมน-วงใน ไทยมีร้านอาหารเปิดใหม่ถึง 1 แสนร้านต่อปี และลำพังครึ่งแรกของปี 2566 มีร้านอาหารมากถึง 6.8 แสนร้าน ทำให้การชิงลูกค้าและพนักงานดุเดือด
นอกจากนี้ยังมีความเสี่ยงและความไม่แน่นอนอื่น ๆ ที่คาดการณ์ล่วงหน้าไม่ได้อยู่อีก ซึ่งกลายเป็นเรื่องปกติของธุรกิจร้านอาหารแล้ว โดยขึ้นกับองค์กรและพนักงานที่จะหาทางรับมือเมื่อเหตุการณ์นั้น ๆ เกิดขึ้น
Q : ยุทธศาสตร์โฟกัสการหาพันธมิตรจอยต์เวนเจอร์ และพันธมิตรแบบไหนที่ CRG ต้องการ
ขณะนี้บริษัทพร้อมต้อนรับพันธมิตรมาร่วมจอยต์เวนเจอร์มาก เรียกได้ว่าเปิดรับอยู่ตลอดเวลา เนื่องจากการร่วมมือจอยต์เวนเจอร์จะช่วยสปีดการเติบโตให้กับทั้งซีอาร์จีและพันธมิตรจากการเสริมจุดแข็งและปิดจุดอ่อนของทั้ง 2 ฝ่ายไปพร้อมกัน
ซีอาร์จีมีความเชี่ยวชาญด้านการบริหารเชนร้านอาหารที่มีสาขาจำนวนมาก ซึ่งเป็นความท้าทายของผู้ประกอบการรายเล็ก-กลาง ที่การขยายและบริหารสาขาระดับ 30-50 สาขาหรือมากกว่านั้นทำได้ยาก แต่ขณะเดียวกัน ซีอาร์จีก็ยังขาดความชำนาญในร้านอาหารบางแบบ เช่น สุกี้ชาบู ปิ้งย่าง หรือคาเฟ่อยู่ ดังนั้น หากสามารถหาพันธมิตรมาได้ก็จะช่วยให้เราสามารถเข้าเป็นผู้เล่นในกลุ่มนั้น ๆ ได้ทันที
นอกจากนี้ ที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งก็คือ สัดส่วนกำไรจากการทำธุรกิจที่เป็นโมเดลจอยต์เวนเจอร์สูงกว่าการซื้อแฟรนไชส์ เพราะมีค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ต่ำกว่า เช่น ค่าแฟรนไชส์และค่าฟีต่าง ๆ
สำหรับเงื่อนไขของธุรกิจที่บริษัทต้องการจับมือเป็นพันธมิตรนั้น จะต้องเป็นธุรกิจที่เริ่มเป็นที่รู้จักและมีแนวโน้มเติบโตได้ในอนาคต เช่น มีสาขาแล้วจำนวนหนึ่งจนเป็นที่รู้จักในระดับหนึ่งแล้ว และยังสามารถขยายสาขาเพิ่มได้อีก 3-4 เท่า หรือมีศักยภาพพอที่จะมียอดขาย 500 ล้านบาทต่อปีได้ในอนาคต โดยหลักคือ จะเน้นธุรกิจอาหารที่บริษัทยังไม่มีในพอร์ตโฟลิโอหรือมีน้อย เช่น สุกี้ชาบู ปิ้งย่าง และคาเฟ่ แต่ไม่ปิดโอกาสสำหรับอาหารประเภทอื่น ๆ เช่นกัน
โดยขณะนี้ ธุรกิจจอยต์เวนเจอร์สร้างรายได้ประมาณ 15% ของรายได้รวม และมีแนวโน้มจะสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง และขณะนี้อยู่ระหว่างพูดคุยกับหลายราย แต่ยังไม่สามารถเปิดเผยได้
Q : การลงทุนขยายสาขาในปีนี้ มีการจัดสรรเม็ดเงินอย่างไร และจะใช้การเพิ่มโอกาสทานอาหารในช่วงเวลาใหม่ ๆ มาหนุนธุรกิจอย่างไร ปีนี้บริษัทเพิ่มงบฯการขยายสาขาและรีโนเวตเป็น 1,000 ล้านบาท หลังปี 2566 ใช้งบฯ 700 ล้านบาท เพื่อให้สอดรับกับแนวโน้มการเติบโตของตลาด โดยจะใช้ขยายสาขา 70% และรีโนเวต 20% พัฒนาด้านไอทีและอื่น ๆ 10% โดยจะเปิดสาขาใหม่ 100-120 สาขา โฟกัสกลุ่มท็อปแบรนด์ที่ทำรายได้สูงหรือผลตอบรับดี เช่น ชินคันเซน ซูชิ สลัดแฟคทอรี ซึ่งต่างทำรายได้ระดับพันล้านบาทแล้ว และนักล่าหมูกระทะ เช่นเดียวกับเคเอฟซี, อานตี้ แอนส์, โอโตยะ, คัตสึยะ และส้มตำนัว
พร้อมกับปลุกยอดขายของแต่ละร้านทั้งสาขาเดิมและสาขาใหม่ ด้วยกลยุทธ์เพิ่มโอกาสทานอาหารในช่วงเวลาใหม่ ๆ ซึ่งเป็นเวลานอกเหนือจากอาหารมื้อหลัก ทำให้มีลูกค้าเข้าร้านน้อย เช่น ช่วงบ่าย และการทานนอกร้าน โดยจะพัฒนาเมนูใหม่ ๆ เข้ามาในแต่ละแบรนด์ เช่น ขนม หรือเมนูที่ไม่ต้องนั่งทานในร้าน ต่อยอดจากความสำเร็จของ Otoya Afternoon Tea Set เมนูชุดขนมสำหรับทานคู่กับน้ำชายามบ่ายของแบรด์โอโตยะ หรือโมเดลคัทสึยะทูโกที่มีเมนูของทอดแบบถือเดินทานได้ ซึ่งต่างช่วยเพิ่มรายได้จากการสร้างโอกาสการขายในช่วงเวลาใหม่ ๆ โดยคาดว่าปี 2567 ยอดขายร้านเดิมจะเติบโต 4-5%
Q : วางแนวทางรับมือความท้าทายด้านต้นทุนและการขาดแคลนแรงงานไว้อย่างไร
สำหรับต้นทุนแรงงานและการขาดแคลนแรงงานนั้น จะรับมือด้วย 2 วิธีคือ การนำเทคโนโลยีต่าง ๆ เช่น การสแกนคิวอาร์โค้ดเพื่อดูเมนู สั่งอาหาร และชำระเงินแบบไม่ใช้เงินสดหรือแคชเลส รวมถึงโมเดลกึ่งบริการตนเอง เช่น การเสิร์ฟอาหารด้วยสายพาน และลดขั้นตอนการทำงานหลังร้านลง มาใช้ในหลายสาขามากขึ้น หลังการทดลองใช้ในร้านโอโตยะและชินคันเซนซูชิบางสาขา ในช่วงที่ผ่านมาพบว่าสามารถลดงานของพนักงานได้มาก ขณะเดียวกันจะเพิ่มพนักงานโดยอาศัยทั้งความร่วมมือกับสถานศึกษาและการนำแรงงานต่างชาติเข้ามาทดแทน
ด้านวัตถุดิบนั้นจะเดินหน้าหาซัพพลายเออร์รายใหม่ ๆ เพื่อถ่วงดุลราคาวัตถุดิบ ทั้งนี้ เชื่อว่าจะช่วยให้สามารถรับมือกับสถานการณ์ต้นทุนพุ่งสูงในปี 2567 นี้ได้แน่นอน และสามารถบรรลุเป้ารายได้ 1.66 หมื่นล้านบาท เติบโต 14% จากปี 2566 และก้าวขึ้นเป็นผู้เล่นระดับบิ๊ก 4 ของวงการธุรกิจร้านอาหารภายใน 5 ปีได้แน่นอน
22/3/2567 ประชาชาติธุรกิจออนไลน์ ( 22 มีนาคม 2567 )
