อนุพงษ์ AP Creative Talk บริหารอสังหาฯแบบเรียนรู้ตลอดชีวิต

Residential News / ข่าวหมวดที่พักอาศัย

เวทีครีเอทีฟทอล์กแห่งปี “CTC-Creative Talk Conference 2024” ที่ AP Thailand เป็นเจ้าภาพ เผลอแผล็บเดียวจัดต่อเนื่องเป็นปีที่ 5 แล้ว

โดยงาน AP Thailand Presents CTC 2024 ปีนี้ จัดขึ้นภายใต้แนวคิด Creative Generation “ประชาชาติธุรกิจ” เก็บตกช่วงไฮไลต์ที่มี “อนุพงษ์ อัศวโภคิน” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) ร่วมแจม 5 เคล็ดลับการบริหารองค์กรอสังหาริมทรัพย์ ที่กล่าวได้ว่าประสบความสำเร็จมากที่สุดอีกบริษัทหนึ่งของวงการอสังหาฯเมืองไทย

มองผ่านเลนส์ AP 3 ยุค

“อนุพงษ์” เริ่มต้นกันที่คำตอบสไตล์บริหารแบบผู้นำ AP เราผ่านมาหลายสเตจ ซึ่งไม่แตกต่างจากซีอีโอบริษัทอื่น ยุคเริ่มต้นองค์กรเปรียบเหมือนทีมฟุตบอล ซีอีโอเป็นเหมือนโค้ชใกล้ชิดนักฟุตบอล 12 คน เอพีตั้งบริษัทเมื่อปี 2001 มีพนักงาน 100 คน ยอดขาย 1,000 กว่าล้านบาท ตอนนั้นก็คือลุยเอง เผลอ ๆ นอกจากเป็นโค้ชแล้ว ผู้เตะขาดต้องลงไปเตะบอลด้วย

คือมันไม่มีใครจะมีบทบาทอะไร บทบาทจะวางไว้หลวม ๆ ต้องระวังให้ดี ๆ ถ้าไม่วางบทบาทไว้ให้หลวม ๆ แล้วมานั่งฟังคนที่บริหารบริษัทใหญ่ ๆ แล้วอยากทำเป็นบริษัทใหญ่ ๆ Waste เยอะมาก คน 1 คนต้องทำหน้าที่ได้หลายอย่าง เพราะเรายังเล็ก เราไม่มีปัญญาจ้างคนเยอะขนาดนั้น

พอโตมาระดับหนึ่งช่วงปี 2011 ยอดขายเริ่มเยอะขึ้น พนักงานเกือบ 1,000 คน ยอดขายโต 10 เท่าได้ คนเยอะขึ้น โค้ชเริ่มจำชื่อนักฟุตบอลไม่ได้แล้ว จะทำยังไงดี บังเอิญไปได้เรียนมาเรียกว่า 2S 2P บอกว่าเรามีหน้าที่กำหนดบทบาท นั่งดูว่าโปรเซสการทำงานในบริษัทเป็นยังไง สตรักเจอร์ขององค์กรควรจะเป็นแบบไหน ต่อมาคือซิสเต็มสำคัญที่สุด

Monitoring System พนักงานเป็นพันคนต้องมีมอนิเตอริ่งซิสเต็มที่ใช่ 2P 2S สำหรับผมมันคืออะไรที่อินเตอร์ลิงก์ซึ่งกันและกัน และต้องค่อยจูนตลอด นี่คือตอนที่กำลังจะโต

มาถึงวันนี้โตแล้ว พนักงาน 3,000 คน ข้อดีคือมันกลายเป็นเรามีลีกฟุตบอลแล้ว เรามีทีมฟุตบอลย่อย ๆ อยู่ในนั้นแล้ว การบริหารงานในองค์กรตอนนี้สำหรับผมเองก็คือดูในเชิงคัลเจอร์องค์กรมากกว่า ทำยังไงให้คัลเจอร์องค์กรไปในทิศทางเดียวกัน สิ่งหนึ่งที่เรียนรู้คือบทบาทของเราก็เริ่มเป็นอะไรที่ทำเรื่องคัลเจอร์ขององค์กร เรื่องลงไปโค้ชไปทำอะไรก็จะน้อยลง

สุดยอดเทคนิคการตัดสินใจ

เคล็ดลับที่คนอยากรู้มากเพราะซีอีโอเหมือนจะมีหน้าที่ตัดสินใจ แต่คำตอบมีเซอร์ไพรส์

ผมไม่ค่อยได้ตัดสินใจแล้ว เพราะเมื่อนานมาแล้วมันมี Incident อันหนึ่ง ทำให้รู้ว่าทำแบบเดิมไม่ได้แล้ว เมื่อ 10 กว่าปีที่แล้วเราทำคอนโดมิเนียมใหม่ ๆ ถ้าใครยังจำได้ ไอ้ต๊อบวิ่งลงจากคอนโดฯไปแมสทรานสิต หลอกให้แฟนตัวจริงหลับตาจะให้ดอกไม้แล้วก็ไปจีบสาว 4 คน วันนั้นนั่งมอง ไอ้ต๊อบมันโคตรชั่วเลย นึกอยู่ในใจคนเดียว บังเอิญผมเป็นคนปล่อยให้พนักงานพูด มีน้องมาร์เก็ตติ้งคนหนึ่งบอกว่า คุณอนุพงษ์คะ หนูว่าเขาน่ารักมากเลยนะเนี่ย เสน่ห์เหลือร้าย เยี่ยมจริง ๆ ผมบอกว่างั้นเอาตามนี้เลย เพราะนั่นคือทาร์เก็ตที่เราจะขายคอนโดฯให้ ไม่ใช่ผม

วันนั้นผมรู้เลยว่า การตัดสินใจผมทำไม่ได้แล้ว เราต้องให้คนที่ใกล้ชิดลูกค้าที่สุด หรือคนที่รู้จักลูกค้าดีที่สุด เป็นคนตัดสินใจ ตั้งแต่วันนั้นมาจนถึงวันนี้ คนที่โค้ชผมเมื่อปี 2018 ดร.เทอร์เนอร์ เขาบอกว่าจำไว้นะ อนุพงษ์ There’s no independent without boundary ความเป็นอิสระไม่มีทางจะมีได้เลย ถ้าไม่มีขอบเขต เพราะถ้าคุณปล่อยให้ไม่มีขอบเขต คุณพัง องค์กรจะไม่มีไดเร็กชั่น

เพราะฉะนั้น เรา (ซีอีโอ) มีหน้าที่ในการกำหนดขอบเขต หลังจากนั้นให้คนอื่นเขาตัดสินใจไป ให้คนที่รู้จักตลาดดีตัดสินใจไป ตั้งแต่นั้นมาเลยถอยหลังกลับ บทบาทเป็นคนเซต Rule & Regulation เป็นคนแชลเลนจ์ เวลาเขามีโปรเจ็กต์อะไรมาก็นั่งฟัง นั่งแชลเลนจ์ พอแชลเลนจ์เสร็จจะต่อสุดท้ายว่า จำไว้นะ สิ่งที่พี่ถาม สิ่งที่พี่คอมเมนต์ คือ just’s a comment นะ มันเฟล it’s on you มันซักเซส it’s on you ไม่เกี่ยวกับพี่เลย ยูคือคนต้องรับผิดชอบทั้งหมด

และที่ AP เรามีคัลเจอร์อย่างหนึ่ง Try Hard ไม่นับ, Count Outcome เพราะถ้าเมื่อไหร่เขา Try Hard คุณจะเจอคนเดินมาบอกคุณว่า เขา Try Hard เต็มไปหมดเลย อยู่ถึง 3 ทุ่ม 5 ทุ่ม ทำอะไรยังไม่รู้เลย เราไม่แคร์ Work Hard เราแคร์ Work Smart

เผชิญหน้า “ภาวะหมดไฟ”

ยุคนี้มีคำฮิตของมนุษย์เงินเดือนคือภาวะหมดไฟ หรือ Burnout น่าสนใจว่าซีอีโอหมดไฟได้ไหม

เรื่องสุขภาพใจ งานที่คุณทำคุณเรียกมันว่างานเหรอ หรือคุณเรียกมันว่ามันคือสนุก ตื่นเช้ามาคุณทำเรื่องสนุกที่คุณอยากทำทุกวัน หรือมันคืองานที่แม่งโคตรเครียดเลย 5 โมงเย็นหรือยัง กูจะกลับบ้าน ถ้าคุณตื่นเช้ามาแล้วไปทำงาน คุณโคตรเครียดเลย 5 โมงเย็นกูจะกลับบ้าน คุณลาออก มันไม่ใช่งานที่คุณอยากจะทำ

ผมเคยคุยกับหลายคนหลายทีแล้ว แต่ไม่ค่อยได้ไปพูดที่ไหน คือเด็กคนรุ่นใหม่ชอบเวิร์กฮาร์ดเพลย์ฮาร์ด ไม่มี โลกนี้ไม่มี คุณอยากจะเจริญรุ่งเรืองในงาน ถึงเวลาคุณบอกปิดมือถือ ไม่คุยกับใคร อ้าว แล้วถ้ามันคอขาดบาดตายในงานของคุณ ตื่นเช้ามาคุณโผล่มางานคุณพังพินาศ คุณรับได้เหรอ

เคล็ดลับอีกเรื่องเวลามีตติ้งคนทั่วไปบอกว่าต้องเวิร์กฮาร์ด มีตติ้งผมนั่งหัวเราะตลอด หาเรื่องบ้า ๆ บอ ๆ แซวคนให้มันหัวเราะ คนเราไม่มีทางโฟกัสได้นาน คุณหาเรื่องให้สนุกให้ได้ในมีตติ้ง

สำคัญที่สุดอยู่ตรงนี้ครับ Burn อันหนึ่งที่ทำให้ไม่ Burnout คือออกไปเรียนรู้ เมื่อกี้พูดถึง ดร.เทอร์รี่ เวอร์เนอร์ สอนวิชาเรื่อง Outward Mindset ส่วนหนึ่งที่ทำให้เราไม่อยากตื่นมาทำงานเยอะที่สุด คือเบื่อคน ส่วนที่ทำให้เราลาออกงานมากที่สุดคือเซ็งคน นายห่วย เพื่อนร่วมงานระยำ อันนี้ต้องขอโทษที่พูดไม่สุภาพ นี่คือสิ่งที่เราเบื่อใช่ไหม

อันแรกที่เราต้องถามตัวเองก่อน เราทำงานโอเคหรือยัง เอางานก่อนนะครับ อย่าเอาคน เรื่องคนให้หันกลับไป ซึ่ง ดร.เทอร์รี่สอนเรื่อง Outward Mindset เขาบอกให้ดู Need Objevtive Challenge ยกตัวอย่าง เราขายของ คนมาขโมยของเรา โกรธไหม มูลค่าเป็นแสน อยากจับเข้าคุก แค้นมาก บางทีแอบไปบอกตำรวจด้วยซ้ำว่าจับได้ซ้อมมันด้วย ปรากฏว่าตำรวจจับได้ เป็นผู้หญิง และเงื่อนไขในการขโมยเพราะลูกป่วยหนัก โรงพยาบาลต้องการเงินเพื่อเป็นค่ารักษา ถ้าไม่มีเงินวันนั้น เดี๋ยวนั้น ลูกเขาตายให้ดูเลย โกรธน้อยลงไหม น้อยลงทันที คนไทยเผลอ ๆ ยกให้ฟรี ๆ ซึ่งก็ผิดอีกนะ

ผมใช้วิธีนี้ในองค์กรเวลาบริหารคน หา Need Objective Challenge ของคน เขาต้องการอะไร เขาต้องการเพื่อไปตอบโจทย์อะไร ทำไมเขาต้องหาสิ่งนี้ หลายครั้งต้องบอกว่าเราไม่เห็นด้วยกับเขานะ แต่ความโกรธมันหาย คือเราเข้าใจ แต่สิ่งที่เขาต้องการเราคิดว่าไม่ถูกต้อง แต่เราเข้าใจว่าทำไมเขาถึงต้องการอย่างนั้น

เราต้องเคลียร์ก่อนว่า จริง ๆ โลกมีการเปลี่ยนแปลงมาเยอะมาก เคยไปดูงานโลจิสติกส์ของแอมะซอน เดิมต้องเอาคนมาแพ็กของ เดี๋ยวนี้แค่กดปุ่มเดียวเชลฟ์วิ่งมาหาแล้ว แต่ก็ยังมีคน และกลายเป็นว่าทำให้โปรดักติวิตี้ของโลกดี ก็เลยเกิดทฤษฎีใหม่ ที่อเมริกาถึงไม่มีการดาวน์ไซซ์องค์กรเลย เพราะมันโต ๆๆๆๆ โตด้วยอะไร โตเพราะเปลี่ยนด้วยเทคโนโลยีที่มา

AI ก็เช่นเดียวกัน บังเอิญไปอ่านอาร์ติเคิลหนึ่งของคุณอาทิตย์ (นันทวิทยา CEO SCBX) คุณสัตยา (นาเดลลา CEO ไมโครซอฟท์) เคยคุยกับคุณอาทิตย์บอกว่าระวังนะ สิ่งที่ AI กำลังจะทำให้สิ่งที่เป็นทองคำเป็นขี้ คือโกลเด้นบอยเป็นขี้ ยกตัวอย่าง คนเขียน Coding วันนี้จะไม่มีความหมาย เพราะ AI จะมาเขียนโค้ดดิ้ง

ผมเชื่อว่าทุกเทคโนโลยีที่มา เราอยู่เหนือมันอยู่แล้ว เพียงแต่เราจะอยู่เหนือมันยังไง ยกตัวอย่าง ตอนนี้ AI มาเริ่มมีอาชีพใหม่ เรียกว่า Prompt Engineer มนุษย์ตั้งคำถาม วันนี้กลายเป็นว่าคนที่จะมีแวลูมาก ๆ ในยุคของ AI คือคนที่พอรู้เรื่องโค้ดดิ้ง ไม่รู้ต้องรู้ลึกแบบเขี้ยวเหมือนเก่าอีกแล้ว คุณต้องเป็นสเปเชียลลิสต์ในสายงานของคุณ ที่คุณจะสามารถตั้งคำถามที่ถูกต้องให้เอไอมัน Gen กลับมาให้คุณ นี่คือต้องรู้ให้เท่าทันว่าเอไอคืออะไร จะใช้มันอย่างไร

ฉะนั้น เอไอคือความรู้เก่า ครีเอติวิตี้ยังเป็นของมนุษย์ สิ่งที่ฝากคืออย่าไปกลัว ที่เอพีถามว่ากลัวไหม เอพีตอนนี้เราอิมพลีเมนต์โปรเจ็กต์เอไอ 2-3 อัน และสิ่งที่เราทำสำคัญที่สุดคือเราเอาเรื่องเอไอมาสอนพนักงานทั้ง 2,000-3,000 คน ให้เขารู้ว่าเอไอคืออะไร หัวใจสำคัญคือคนต้องรู้ว่า เอไอคืออะไร ถึงจะใช้มันเป็น

คัลเจอร์องค์กร-Storytelling

เคล็ดลับสุดท้ายว่าด้วยการส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น เรื่องของเรื่องมีอยู่ว่า ซีอีโออนุพงษ์ เขียนหนังสือเล่มหนึ่งแจกเป็นการภายในเฉพาะพนักงาน AP เท่านั้น

โค้ชของผม ดร.เทอร์รี่บอกว่า จริง ๆ คัลเจอร์ขององค์กรคือ Storytelling ประเทศไทยเรามาถึงทุกวันนี้เรามีสตอรี่เทลลิ่ง ย้อนกลับไปสมัยรัชกาลที่ 5 ท่านทำให้เราไม่เป็นทาสได้ยังไง สมัยพระเจ้ากรุงธนบุรีท่านกู้ประเทศมาได้ยังไง เรื่องเหล่านี้คือสิ่งที่หล่อหลอมมา และเป็นคัลเจอร์ของออร์แกไนเซชั่น

อเมริกาก็มีคัลเจอร์ของเขา จอร์จ วอชิงตัน รบยังไงถึงมาเป็นอเมริกาทุกวันนี้ ดร.เทอร์รี่บอกว่าจะสร้างคัลเจอร์ได้ เราต้องสร้างสตอรี่ในองค์กร เราต้อง Memory สตอรี่ในองค์กร แล้ว Carry on ให้คนอื่นอ่าน เป็นสาเหตุที่ทำหนังสือเล่มนี้

ในหนังสือจะบอกว่าเอพีมายังไง คัลเจอร์เป็นยังไง แวลูของเอพี ที่มาที่ไปของแวลูที่คุณฟังเป็นคัลเจอร์ ที่มาที่ไปคืออะไร คนจะได้รับทราบว่า อ๋อ เรายึดถืออันนี้เพราะมันมี Historical ว่าเราเคยเจออะไรมา เราถึงได้ถือเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญที่เอพี

13/6/2567  ประชาชาติธุรกิจออนไลน์ ( 13 มิถุนายน 2567 )